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Volkswagen presenta su plan de reestructuración.

El Plan Futuro 2030 es el programa de transformación estratégica más profundo en la historia del Grupo Volkswagen. Sus 12 iniciativas están diseñadas para hacer que el Grupo y sus marcas sean más resilientes y competitivos en condiciones de mercado exigentes:

• Fortalecimiento de la base financiera: El negocio principal de automoción cobra protagonismo. Ante la evolución del mercado, el Grupo Volkswagen prevé unas ventas anuales de nueve millones de vehículos. El principal objetivo financiero es un margen operativo del nueve por ciento para 2030. Esto corresponde a un resultado operativo de aproximadamente 31.000 millones de euros, con 37.000 millones de euros en gastos generales y un objetivo de 135.000 millones de euros para inversiones de capital e investigación y desarrollo en el periodo de planificación de 2027 a 2031. Con base en el Plan Futuro, los distintos rubros de inversión de capital, así como los costes de investigación y desarrollo, se presentarán al Consejo de Supervisión de forma validada y detallada, como parte del proceso habitual durante la Ronda de Planificación 75.

• Centrándose en los vehículos más atractivos: Para 2035, el Grupo Volkswagen simplificará su cartera de modelos en un 50 % y reducirá la complejidad de su oferta en un 75 %. Los modelos priorizados buscan destacar por su diseño y tecnología, y se benefician de la concentración en menos variantes: mayor volumen de ventas por modelo, menores costes y mayores economías de escala. El Grupo Volkswagen adapta sistemáticamente sus plataformas, arquitecturas electrónicas, sistemas de asistencia al conductor y software a las necesidades de los hemisferios occidental y oriental.

• Llevando la eficiencia al siguiente nivel: Un programa de excelencia operativa a nivel de grupo aúna las capacidades de investigación y desarrollo, compras, producción, calidad, ventas y gastos generales. El programa busca una eficiencia significativamente mayor, procesos más fluidos, mayor rapidez y un aumento tangible de la competitividad.

• Fortalecimiento del liderazgo y agilización de decisiones: Estructuras de liderazgo más ágiles, una clara rendición de cuentas y una toma de decisiones más directa permiten a los equipos actuar con mayor rapidez y asumir una mayor responsabilidad. Un sistema unificado de desempeño y bonificaciones para ejecutivos impulsará la responsabilidad tanto por los resultados individuales como por el desempeño colectivo.

• Establecimiento de una estructura de producción competitiva: En consonancia con la visión acordada, se elaborará un concepto para una estructura de producción sostenible y competitiva para las plantas europeas antes de finales de junio de 2027. Con esta resolución, el Consejo de Supervisión reconoce que la capacidad de producción del Grupo Volkswagen en Europa supera actualmente la demanda en más de 500 000 unidades y que, por el momento, no es posible garantizar una asignación de producción competitiva para las plantas de Emden, Zwickau, Hannover y Neckarsulm de forma escalonada entre 2031 y 2034. Paralelamente, y además, se están evaluando usos alternativos para estas plantas.

• Ajuste de la estructura de la fuerza laboral: Más allá de los programas existentes, es necesario un ajuste fundamental de la capacidad global de la fuerza laboral para alcanzar los objetivos del programa de transformación y salvaguardar la competitividad del Grupo Volkswagen. Ante la creciente competencia global, la evolución de la demanda y el cambio tecnológico en la industria automotriz, es esencial una alineación coherente de la capacidad de la fuerza laboral con la realidad económica. Según el análisis que sustenta el Plan Futuro 2030, será necesario un ajuste de la fuerza laboral en todo el Grupo que afectará a aproximadamente 50 000 puestos, incluyendo puestos directivos.

• Desarrollo de los negocios en Norteamérica y China: En Norteamérica, el Grupo Volkswagen se centrará en los segmentos más rentables. En China, el Grupo se está adaptando a las nuevas previsiones de crecimiento del mercado automovilístico chino y está expandiendo sus exportaciones hacia el Sur Global.

• Simplificación de la estructura del Grupo: El Consejo de Supervisión ha solicitado al Consejo Ejecutivo que desarrolle un modelo para una estructura de toma de decisiones y de grupo más evolucionada para el Grupo Volkswagen. Esta estructura evolucionada sentará las bases para lograr sinergias tecnológicas y de otro tipo que reduzcan los costes en todo el Grupo. Permitirá una clara asignación de responsabilidades y una gobernanza del grupo más rápida, eficiente y moderna. El Consejo de Supervisión de Volkswagen AG se compromete a limitar sus derechos de aprobación reservados a medidas de importancia material para el Grupo en su conjunto, ajustando los umbrales en consecuencia para alinearse con la práctica habitual del DAX.
• Optimización de la cartera de inversiones y despliegue más eficaz del capital: La cartera de participaciones y negocios se evaluará rigurosamente para conservar únicamente aquellos con una clara contribución estratégica y financiera al negocio principal; se reducirá en aproximadamente un tercio. Las actividades no estratégicas se desinvertirán o reestructurarán. La cartera inmobiliaria también se revisará. El objetivo es lograr una estructura más ágil y un uso más eficiente del capital.

Acelerar la implementación

Con la resolución de hoy, el Plan Futuro 2030 avanza hacia su implementación. Las medidas ya en marcha se mantendrán de forma consecuente; las nuevas medidas se iniciarán de inmediato. Cuando se requieran acuerdos con los representantes de los trabajadores, se involucrará a los órganos responsables de las marcas y filiales, y se iniciarán las conversaciones con prontitud. El Consejo Ejecutivo asume la responsabilidad general de la implementación e impulsará el programa con una gobernanza clara y al ritmo necesario. El Consejo de Supervisión participará activamente en el proceso, se le informará periódicamente sobre los avances y se le consultará cuando sea necesario.

Esta noticia es lamentable. Absolutamente lamentable. ¿Cómo puede ser que en los años 90 y 2000 las marcas ganaban buen dinero, había multitud de modelos muy configurables y encima eran más económicos y ahora se han disparado tanto los precios y te dicen que tienen que ser sota, caballo o rey como Tesla para subsistir?

Te dejas el Up, el scirocco, el phaeton, el Tuareg, el touran, el sharan, el golf cabrio, el bora, etc porque he hablado de los “90/2000”, y si, todos de combustión interna, pero con motores de 3 cilindros, otros de 4, versiones de 5 cilindros VR, 6 cilindros, 8 cilindros, V10 diesel e incluso el W12 del passat/phaeton (cuya complejidad técnica es infinitamente más que la de un motor eléctrico). Todos con infinidad de opciones de llantas, de poner el interior en oscuro o beige, que si moldura de madera o aluminio, que si tela/alcántara/piel y ahora tienes o interior rline o normal, y respecto a los motores, todos prácticamente tienen el 1.5tsi (excepto algún 2.0 que queda en algún modelo), que si lo juntas con la batería/alternador/generador tienes el phev. El resto efectivamente todo los ID que según los conce “apenas compra nadie” .

Por cierto, no me ha gustado el tono empleado en tu respuesta. Por favor, nos gusta a todos mucho los coches y expresamos nuestras opiniones con pasión, pero respetemos al resto.

La reducción de gama no tiene por que ser reducir modelos, que ahí también está el problema, algún modelo se puede quitar, pero cuando hablan de reducir la gama lo que más implica según ellos es quitar acabados, por ejemplo que el Golf tiene 5 acabados distintos más los GTE, GTI, GTI Clubsport, R y R black edition. En total 10 acabados para 1 coche, VAG lo que pretende es quitar tanto acabado y simplificarlo.

Otro ejemplo es que AUDI tenga 3 tipos de faros led distintos en modelos como el Q3, más un paquete que se añade a parte para los pilotos OLED, una cosa simple que lo complica todo mucho.

Seguramente sigan pudiendo ganar dinero con una gama muy amplia, pero entre que la tecnología cuesta más y lo que más les importa es el estatus que tienen de beneficios y ganancias, no se pueden permitir una gama amplia pero ganar menor y bajar en el ranking de valor.

No se entiende por qué se hace un cupra raval antes que un skoda fabia…

Es que Skoda es ahora lo que tenía que haber sido SEAT desde un principio, una marca de acceso al grupo pero con la misma tecnología de VAG, pero a alguien se le ocurrio de autoemoción y ahí se fastidió y Skoda nos ha adelantado por la derecha.

Siempre se dice eso de que skoda y tal eran lo mismo. Que si seat aspiraba a ser lo que skoda es hoy y creo que debe de ser por sesgo local pero la imagen estaba muy diferente.

Y pienso que el mejor ejemplo es el primer superb. Nació en el 2001 y fue una berlina de nivel que ya marcaba un poco el punto de skoda. Siempre además han tenido modelos variados, sosos a su manera, pero funcionales.

Sí, seat tenía una parte más estética con diseños que te entraban por la vista. Pero skoda siempre ha estado ahí igual que sus ventas.

Y en el fondo, cupra es lo que siempre se quiso vender de seat. Coches aspiracionales y tal. Y algunos dirán, pero si solo hacen suvs. Pero se venden un huevo. Han entendido el mercado, algo que otros, en italia, no. Dile a uno en 2003 que una marca como seat/cupra tendrían varios modelos con motores de 5 cilindros en su gama. Se partirían de risa.

Y no son malos coches, no son lo que pretenden vender, pero desde luego que son mejores que lo que se tenía. Que creo que es lo importante.